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QUE HIZO EL JUZGADO NACIONAL DE PRIMERA INSTANCIA PARA OBTENER EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD (ARGENTINA)
 El Juzgado Laboral 77 de Buenos Aires, a cargo de la autora, obtuvo el Premio Nacional a la Calidad en el año 2006, por las medidas implementadas, destinadas a mejorar el servicio de justicia. Así, ante la exigencia de cumplir con el mandato constitucional de hacer justicia en tiempo oportuno, se eliminaron trámites burocráticos y tiempos muertos, se dio importancia a la conciliación y se adoptaron diversas medidas cuya eficacia se advierte en el Premio obtenido.
Autora: Graciela Elena Marino
Juez Laboral 77
Premio Nacional a la Calidad 2006
Como todos los grandes o pequeños avances en la vida humana que implican un cambio esencial, el punto inicial de este camino fue una situación de crisis importante.
Así, sobre un total de 80 Juzgados que constituye el Fuero Laboral, el Juzgado N° 77, juntamente con otros once juzgados creados en el 1994, comenzó su actuación plena con una dotación total de cuatropersonas:Juez, Secretario; Prosecretario y Empleada de última categoría; en tanto el resto de los tribunales de primera instancia, con la misma carga de trabajo, tenían una dotación de 13 a 15 personas, de diferentes niveles y categorías.
En consecuencia, “el análisis de” la situación planteada, me llevaba a sintetizar el panorama laboral en dos factores: 1) Carencia esencial de recursos humanos. 2) Decisión de cumplir el mandato constitucional de hacer justicia en tiempo oportuno. Este objetivo que se simboliza, no sólo con la balanza sino también el reloj de la justicia.
Con estos parámetros el grupo de trabajo que encabezaba, tomó la decisión de encarar las tareas con métodos y procedimientos nuevos que mejoraran su calidad y eficiencia, ya que no se podía contar con el concepto cantidad. Esto significa que debíamos tener procedimientos y técnicas cualitativamente mejores para que sus resultados fueran los deseados, sin multiplicarnos proporcionalmente en las tareas ya que ello era de cumplimiento imposible, por razones simplemente matemáticas. Ej.: para llevar adelante el proceso probatorio se necesitaban al menos tres audiencistas; los juzgados tenían cinco; nosotros carecíamos de estos funcionarios. Por tanto, las audiencias testimoniales las tomaban prosecretaria y el secretario; y yo misma, las de conciliación.
Mis actividades comprendías la realización de todas las aperturas a prueba y, obviamente, todas las sentencias; en tanto que el secretario y la prosecretaria, hacían el despacho diario; mientras que la única empleada teníamos, atendía la mesa de entrada y hacía cédulas de notificaciones.
¿Cómo hicimos eficiente este trabajo, para que se pudiera llevar a cabo aún con gran cantidad de horas extraordinarias de labor?.
Empezamos a tomar medidas de sentido común que eliminaran trámites burocráticos y tiempos muertos y le dimos fundamental importancia a la conciliación y a las mediciones del tiempo del proceso.
La búsqueda de la conciliación como método alternativo de solución de la controversia, nos permitió lograr la reducción de las causas a las mínimas posibles.
Para acelerar y mejorar cualitativamente la tramitación de los procesos tomamos medidas como las siguientes:
1) Comenzamos a notificar a los testigos de extraña jurisdicción por telegrama en lugar de cédula de notificaciones; por este procedimiento lográbamos reducir tiempos de 45 a 60 días a 48 horas.
2) Revisábamos los resultados de las medidas probatorias a medida que transcurría el proceso, con lo cual evitamos medidas para mejor proveer.
3) Controlamos la prueba pericial mediante la citación informal de los peritos telefónicamente y con un intercambio permanente y personal con la Juez, de quien son asesores. Ello evitaba las impugnaciones inútiles, sobreabundantes o dilatorias, y reducía aún más la tramitación del proceso probatorio.
4) Asumimos una conducta general y de absoluto cumplimiento: todo el despacho que se generaba diariamente debía salir en el día, con lo que evitábamos que al día siguiente comenzáramos con trabajo pendiente.
5) Y, de fundamental importancia, la tarea se efectuaba en un clima de colaboración, en donde todos aportábamos opiniones y se discutía cada problema con intensidad.
Con el tiempo desde el Tribunal Superior se contrató nuevo personal que se nos agregaba a nuestra exigua plantilla; situación que continúa actualmente.
Sobre este tema debe hacerse alguna precisión importante:
a) El personal adjudicado tiene contratos precarios, lo que le impide hacer la carrera judicial, con la consiguiente desmotivación.
b) No era personal capacitado.
Ello implicó un trabajo personal muy profundo en ambos aspectos: 1) la desmotivación y 2) la falta de capacitación; trabajo que logró muy buenos resultados.
Todas las acciones, medidas e iniciativas fueron asumidas por la necesidad de cumplir la tarea en forma óptima, pero se originaron de forma no estructurada y como respuestas a los problemas que teníamos o que veíamos venir. Fue una actitud casuística pero proactiva.
Cuando en el año 2000, comencé a cursar la Maestría en Derecho y Magistratura Judicial, en la Universidad Austral, tomé contacto con los principios de la calidad de gestión, en sus diversas manifestaciones, y es especial, con los modelos nacionales de calidad que están vigentes en el mundo, entre ellos, la Argentina y Perú.
Este estudio me permitió, en primer lugar, saber que estaba en el camino correcto y, en segundo lugar, conocer y poder estudiar una base racional e integral del proceso, que diera sustento lógico a nuestro modo de gestionar la administración de justicia.
En este proceso de conocimiento de las normas de gestión de calidad, tomaron especial relevancia tres herramientas:
1) Las estadísticas, porque lo que no se mide no se puede mejorar (no hay calidad sin medición de resultados);
2) Las encuestas de satisfacción de letrados
3) Las comparaciones contra otros Juzgados (benchmarking) para identificar cual es la mejor manera de hacer las cosas en cada etapa del proceso
Dado que el Premio Nacional a la Calidad es la constatación del cumplimiento del modelo, la obtención del premio no fue otra cosa que el reconocimiento de esta exigencia normativa y del trabajo en este contexto, a lo largo de 10 años.
Qué es el Premio Nacional a la Calidad
En el mes de mayo de 1992 se dictó la ley 24.127 que instituyó el Premio Nacional a la Calidad, la que fue reglamentada por el Decreto 1.513, que estableció su carácter simbólico y no económico.
Este premio se otorga a las empresas privadas y a los organismos públicos. En el primer caso la organización y administración del premio está a cargo de la Fundación Premio Nacional a la Calidad; y en el segundo, de la Subsecretaría de la Gestión Pública dependiente de la Presidencia de la Nación.
El premio para la Administración Pública tiene como objeto:
· Promover el desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo en la Calidad.
· Estimular y apoyar la modernización y competitividad en las organizaciones públicas.
· Asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de las comunidades.
· Preservar el ambiente humano y la óptima utilización de los recursos.
La normativa que establece los criterios utilizados para evaluar los organismos del Estado que se postulen para el premio, se halla compendiada en las Bases del Premio Nacional a la Calidad para el Sector Público.
La calificación de la entidad se efectúa mediante la evaluación objetiva de ocho criterios: 1) Liderazgo; 2) Enfoque en el ciudadano; 3) Desarrollo del personal; 4) Información y análisis; 5) Planificación; 6) Aseguramiento y mejora de la calidad; 7) Impacto en el entorno físico y social y 8) Resultados de la gestión de calidad.
La entidad que se presenta debe hacer un informe que responda, objetivamente, a las preguntas que se plantean en cada uno de esos ocho criterios.
Ese informe es evaluado con una puntuación establecida en las mismas Bases para cada criterio, por los evaluadores designados por la Oficina Nacional de Gestión Pública, de acuerdo con un proceso riguroso de selección y posterior capacitación específica.
Si el informe alcanza determinado puntaje mínimo, los jueces ordenan la visita al organismo durante varios días, a efectos de constatar directamente los hechos detallados en el informe, circunstancia que puede mantener, elevar o bajar la calificación originalmente asignada.
Por último, todos los informes, con su respectiva puntuación, son elevados a los jueces del premio, también elegidos por rigurosa selección de antecedentes, quienes otorgan los premios a la calidad, siempre que los organismos hubieran alcanzado un puntaje mínimo.
Cuando estas circunstancias no se dan, el premio se declara desierto en la categoría que corresponda.
Con posterioridad todos los postulantes reciben el informe de retroalimentación, en donde la junta de evaluadores señala las fortalezas y las áreas de mejora.
Esta rigurosidad y objetividad en la valoración de la gestión del organismo, y la independencia con que trabajan jueces y evaluadores, se debe a que el premio a la calidad es un reconocimiento a la excelencia, concepto que no se refiere al mejor entre pares, sino al mejor entre los excelentes.
Cabe destacar que, quienes evalúan como quienes son evaluados, conocen previamente las reglas que serán aplicadas, normas que impiden la subjetividad y la manipulación de los resultados.
Es importante señalar que la conducta de jueces y evaluadores está regida por un Código de Ética.
Ahora bien, ¿qué es la calidad?
Con el propósito de unificar las definiciones existentes, la British Quality Association aportó en 1989 una descripción que abarca todos los aspectos que deben tenerse en cuenta en una gestión hecha con calidad (la famosa TQM: Total Quality Management).
Es así que esa organización definió la Total Quality Management como “una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. Asegura la eficacia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en marcha de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, impiden los errores, y asegura que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar esfuerzo”.
Si bien esta definición, tiene una fuerte orientación hacia los emprendimientos con fines de lucro, ya que, por razones históricas fueron los que iniciaron la gestión en el marco de la excelencia, está integrada por los elementos claves de la gestión de calidad aplicables a cualquier tipo de organización: cliente, metas, eficacia, eficiencia, liderazgo, procesos y resultados.
Si reemplazamos el concepto de cliente, por el de destinatario; empresa por organización y pensamos en el liderazgo como la capacidad de los dirigentes para impulsar el cambio, tendremos aplicado el concepto en cualquier organismo del Estado y en particular en la justicia.
Es por ello que se ha sostenido con fundamento que “La gestión de calidad total (GCT) es un planeamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades. Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización”[1]
En esta inteligencia, sostenemos que los principios de calidad aplicados a la organización de la justicia en general, generan importantes beneficios que redundan, esencialmente, en el cumplimiento más pleno de sus objetivos y, el marco óptimo para desarrollarlo, por su imparcialidad, profesionalismo y acentuado contenido ético, es el Premio Nacional a la Calidad, normado por una ley del Estado.
[1] MUNRO-FAURE, Lesley, MSc., MUNRO-FAURE, Malcom, La calidad total en acción, Ediciones Folio S.A., Barcelona, p.11 |
